奥康集团王振滔：每一次突破式创新背后是敢想敢做的坚持

文/清如

【人物名片】王振滔，奥康集团有限公司董事长兼总裁。

王振滔敢想敢做，锐意进取，他用创新思维带领奥康完成一次又一次的蜕变，终成“中国鞋王”。

创办奥康集团

王振滔出生于浙江永嘉，家境贫寒。为了减轻家庭负担，成绩优异的他选择辍学打工，当了3年木匠。

之后，他发现一些做推销的温州老乡收入比自己高很多，于是改行做起了利润较高的皮鞋推销。

当时，温州鞋只能做“地摊货”，王振滔不想局限于此，他率先尝试承租国营商场柜台，自产自销。同时，为了打开销路，他细心记录每一个顾客的需求，并找厂商要相应的款式。结果，他一个月的销售额比商场10个柜台还多。

1987年，由于部分企业信用缺失，假冒伪劣产品盛行一时，一场围剿“温州鞋”的风暴席卷全国，许多鞋厂改旗易帜，用其他地方的牌子。

王振滔深受触动，决心重塑温州鞋的形象，用品质打动客户。1988年，他筹齐3万元作为初始资金，以“产品体现人品、人品决定产品”的理念，创办“永嘉奥林皮鞋厂”。

有一次，员工误将一双待返修的皮鞋装箱入库。王振滔得知后，立刻下令拆包逐双检查。后来发现这双鞋已经发往湖北商场，他马上发电报让人追回。直到亲眼看到这双鞋，他才放心。

对质量严格把控，让皮鞋厂的业绩稳步上升。到了1992年，皮鞋厂的年产值达到1280万元。

1995年，王振滔组建温州奥康集团有限公司。

推出连锁店模式

如何才能快速向全国复制呢？王振滔思考过后，创新性推出连锁店模式。

1998年1月，王振滔在永嘉县开出国内第一家皮鞋自营专卖店，引起震动。随后，他开始大规模地建立特许连锁加盟店。

王振滔通过“四个统一”策略，即统一产品、统一服务、统一形象、统一管理，迅速克隆出一家又一家的连锁店，将销售终端伸向全国各地。

同时，他还在实践中逐步形成独具特色的“四化”经营模式。

首先，形象标准化，所有专卖店都要统一店貌、装潢和品种，突出品牌特色；其次，经营一体化，实行配货、送货、批发、零售一条龙服务；然后，管理规范化，各专卖店都建立了人事、培训、财务、统计等方面的制度和经营计划；最后，服务超值化，努力做好售前、售中、售后服务工作。

此外，王振滔也建立了完善的售后服务体系。对于购买奥康皮鞋的顾客，专卖店会发放产品信誉卡，实行质量“三包”，对在限期内出现的问题，根据实际情况予以包修、包换或包退。

到了2003 年，奥康皮鞋已在全国成功开设2000多家专卖店。

进行多元化经营

同年，王振滔决定调整战略，选择生物制药和房地产两个领域进行多元化投资，降低企业风险。

经过对重庆市璧山县的多次实地考察，王振滔认为其区位和产业优势明显，于是投资10亿元，征地2600亩，建设“中国西部鞋都”工业园区，实现东西结合、联合发展的经济格局。

两年后，浙江30多家与制鞋业相关的企业同时进入西部鞋都，解决就业2000多人。

与此同时，王振滔在四川成都建立康华生物制品公司，主要生产狂犬疫苗、流脑疫苗等多种产品，很快进入良性循环。

“生物制药一个员工的产出，抵得上制鞋企业100 个员工的产出，利润率比传统的制鞋业高得多。”

2004年，为了突破温州民营经济发展的瓶颈，王振滔联合温州九家不同行业的龙头企业组建中国首家民营财团——中瑞财团，在国家重点建设项目上发挥着重要作用。

目前，奥康集团已经形成地产、生物制药与鞋业三大块并驾齐驱的新格局，市值达到56亿。而王振滔还在积极探索新的发展路径。

就像他说的，年轻人要敢想、敢为，要有点野心。目光要长远一些，境界要高一些。

来源：南财专访

飞科集团李丐腾：每一个面容干净的男人背后都少不了他

他说，不及时成功就是失败。——飞科集团李丐腾

李丐腾出生在温州的一个穷山沟，1993年那一年，他21岁，考上了温州大学，父母都是老实巴交的农民，无力供他上学，母亲还告诉他，“这是命，改变不了”。

李丐腾不堪被命运摆弄，书是读不成了，但他还是要到外面闯荡一番。

辗转多个行业，做过仓库管理员，修过摩托车，当过小贩，连番打击后，李丐腾决定找一个行业稳定下来，最终进入一家名为“日达”的剃须刀厂。

他脑子快，手脚灵活，责任心又强，很快得到老板的赏识，晋升为工厂主管，还常常跟着老板外出，这让李丐腾对这个行业有了深入的了解。

彼时，剃须刀行业出现一轮价格战，剃须刀的批发价降了近50%，李丐腾建议老板做品牌，但老板却认为做品牌生死未卜，而靠着批发出货量大还是可以赚钱的。

说服不了老板，李丐腾无奈只好离开日达，拿着从日达赚的两三万块钱做起了剃须刀配件生意，为剃须刀厂提供网片的小生意，到1998年底，李丐腾赚了十多万元。

此时，李丐腾也认为自己具备了做剃须刀的技术基础和资金，于是于1999年创立了飞科电器——凭借科技，一路向前飞。

李丐腾也想过失败，但他不害怕失败，“穷人家的孩子就是这点好，享得了福，也吃得了苦，反正就算最坏也不过是与原来一样。”

当时的剃须刀行业封为两大阵营，外资品牌飞利浦等占据着高端市场，用户体验好，但是价格贵；国内产商占据着低端市场，价格便宜，但用户体验极差，被消费者戏称“拔毛机”。

于是，李丐腾企图在中间插缝，做一款用户体验好，价格又能让大多数消费者接受的剃须刀。

国产的剃须刀之所以称为“拔毛机”，是因为只采用单头，像飞利浦当时的一款双头剃须刀技术含量要求极高，国内厂家的技术无法做出来。

李丐腾在日达的时候，做剃须刀的技术就已经是同行中的翘楚，这次更是在四五个月做出来9套模具，采购上等的零配件，研制出了国内首款双头剃须刀，并通过了相关部门的质量检测。

李丐腾带着第一批产品去义乌推销，每只定价37元，是飞利浦同类产品的四分之一。他觉得自己的产品这么好、价格这么低，而且是国内唯一的供货商，肯定会受到经销商追捧。

然而，却没有一个经销商愿意代理他的产品，国内当时剃须刀的批发价已经低至7元每件，经销商与供货商也是长期合作的老关系了，谁会理一个刚出茅庐的愣小子呢？

尽管李丐腾一再强调自己的产品是国内最好的的剃须刀，经销商们却始终对他抱有怀疑，无奈之下，李丐腾说出“卖不出不用付钱”的狠话，部分经销商便同意试一下。

没想到这一试，就试出了一片大好的形势，市面上飞科的剃须刀卖得火爆，经销商的电话一个接一个地打进来要求订货，态度也越来越殷勤。

局势大好的情况下，李丐腾玩起了“饥饿营销”，如果一个经销商向他订购1000个剃须刀，他就只给对方发300个，告诉对方“缺货”，通常经销商害怕断货，就会紧急加订2000个。

营销战略让飞科的知名度越来越高，前来订货的经销商也越来越多。2001年底，李丐腾买了人生中的第一辆奔驰。

初尝成功的李丐腾决定开拓新的出货渠道，大型超市、商场是都市人采购中高端日常用品的地方，飞科也必须进入这个空白市场，不能只一味靠经销商。

这之后，飞科形成了以商超为主、以经销商为辅的渠道体系。

当然，李丐腾还在品牌塑造上更是坚持高举高打，早在2001年，飞科刚刚起来的时候，李丐腾就做了一个惊人之举——投巨资到央视黄金时段打广告。

李丐腾认为如果不一开始就打响品牌，随着双头剃须刀技术的普及，飞科将陷入价格战的泥潭。

事实印证了这一点，自从在央视投放广告之后，飞科的品牌地位迅速上升。

2003年，飞科被中国五金制品协会评为“中国剃须刀十大知名品牌”；2006年，它又成为中国剃须刀国家行业标准制定的唯一国内企业。

早在创业之初，李丐腾就提出“不及时成功就是失败”，那时，他通过一款拳头产品打开了尚处于空白的中端市场，但他必须让飞科扩张得足够快才能占住这个市场。

随着2016年的上市，飞科下半场的竞技挑战又拉开了序幕，李丐腾又会给这个市场带来什么样的惊喜呢？（来源： 南财专访）

永辉集团张轩松：一路拼搏，一路创新

文/清如

【人物名片】张轩松，福建永辉集团有限公司董事长。

从一家小小的杂货店起步，到区域性生鲜零售龙头企业，永辉超市已经走过了20年的发展历程。一路拼搏，一路创新，这是张轩松获得成功的两大法宝。

一、第一桶金

张轩松是地地道道的农家子弟，通过高考实现“鲤鱼跃农门”是大多数人的选择。然而，成绩平平的张轩松觉得这并不是适合自己的道路，于是19岁的他决定辍学创业。

然而，初入社会，张轩松处处碰壁，“要学历没学历、要技术没技术，赚钱简直比登天还难。”最后，他只能先去建筑工地搬砖头，每天吃馒头、喝白开水，十分苦闷。

命运的转机很快来临。张轩松和一位远房表哥吃饭，在这位表哥的帮助下，他盘下了一个店铺，开始做啤酒批发。

当时，张轩松的商品价格、店铺位置都没有优势，他就将服务作为突破口，提供“送货上门”服务，“24小时营业，一个小时送到”。他每天5点起床，自己骑着摩托车送货，直到凌晨一两点才忙完。

凭借这股拼劲，张轩松的啤酒批发生意越做越大，5年后，他赚到了人生第一个100万。

此时，深谙经商之道的张轩松明白了，“超市才是零售业的落脚点。”

二、创办永辉

1995年，张轩松在福州创办了第一家超市，主营日用百货。通过“平价”策略，他很快就将超市经营得风生水起。1998年，他开办了首个以“永辉”命名的超市。

然而好景不长，随着新华都购物广场亮相福州，大卖场迅速成为主流，作为中小型超市的永辉遭遇生存危机。

彼时，福建提出大力治理餐桌污染，张轩松灵光一现，“生鲜农产品正是市场的空白。”于是，他瞄准这个缺口，开办永辉生鲜食品超市，并且坚持生鲜自营和直采策略。

在采购上，他建立了一支三百多人的采购团队，确保第一时间将新鲜的食品输送到门店。在单品控制上，比如香蕉，通过冷库运输、统一配送等方式，大大提升商品利润。

在张轩松的精心经营下，永辉超市很快迎来大爆发。到了2009年底，全国已经有300多家永辉超市。2010年，永辉超市成功登陆上交所。

之后，张轩松加快扩张的步伐，永辉超市一路高歌猛进。但是，新的挑战也随之到来。

三、超级物种

近几年，随着“新零售”概念的持续火爆，互联网巨头纷纷布局生鲜电商领域。面对激烈的割据战，张轩松也积极尝试零售新业态创新，“超级物种”就是一个重要实践。

“超级物种”是一种“超市＋餐饮”的新型商业模式，可以为用户提供购买生鲜、熟食、到直接就餐体验的一条龙服务，以及生鲜加工和送货上门服务。

2017年1月，张轩松在福州开办了首家永辉超市超级物种门店，里面设有鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊等八大工坊。

例如，鲑鱼工坊，依托超市本身的供应链优势，主打三文鱼系列，让用户轻松享用来自大洋彼岸的新鲜美食。

这种创新性的商业模式，让永辉的超级物种门店人气爆棚，顾客络绎不绝，而企业营收也屡创新高。根据永辉超市2017年度业绩快报，2017年企业营收高达583亿元。

对于未来，张轩松的目标很明确，“这个市场的空间足够大，未来永辉超市会陆续走入国内一、二、三线城市。”

文章来源：南财专访