中兴通讯征战记

和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。

69岁的中兴通讯（下称中兴）董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少接受采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，说话直来直去，有时又略带腼腆。和往年一样，今年他仍会用4个月的时间在国外调研，不同的是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地区。在经过15年的海外开拓后，中兴终于从发展中国家挺进发达国家。“只有赢得发达国家的市场，才是中兴全球化的真正胜利。”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入贡献是60%，而他的目标是这个比例在不久的将来达到80%。

相对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平。“这意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场的份额。这是一件非常困难的事，需要足够的耐心。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。

回忆15年的全球征战，侯为贵感叹道，“任何时候，‘做’永远比‘说’要复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。比如一个国家市场久攻不下，是坚持还是撤退，是继续投入兵力还是压缩开支，这样的问题经常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在1999年就进入了，但是多年之后还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”

“示好”很重要

“目前我们的产品和服务，已经分布在了全球各地”，据侯为贵介绍，中兴如今在全球共设有140多个办事处，拥有超过8万名不同国籍的员工。“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4年后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。“那时候是中兴国际化扩张的初期，一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”

对于当年在巴基斯坦竞标时经历的艰辛，侯为贵依然记忆犹新。在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂商，但是巴基斯坦运营商一直无法接受“中国制造”取代欧美巨头，为了消除对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场协调指挥。

“中兴在国际化探索的起步阶段主要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，“每个国家的情况都很复杂。各种突发情况层出不穷。”

“最初，在商业竞标中遇到的跨文化冲突很厉害，”中兴通讯执行副总裁邱未召说，“如何进行真正本土化，熟悉各地的商业文化与风俗习惯成为了中兴全球化进程的重要一课。”为此，中兴开始在各地大规模招聘本地员工。如今，中兴在海外员工中本地员工的比例在7成左右。比如在印度，中兴的1000多名员工中有80%都是印度人。因为印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过生日的员工名单。但是中兴在印度市场的征战并非一帆风顺。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划，其理由是，印度内政部正在调查中国公司的运营活动。

事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相当激烈。gsm运营商有9家，cdma运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价格与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位业内人士说。

为了示好，作风灵活的中兴在同印度bsnl公司洽谈成立合资公司的同时，开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”（创业  ）广告中写道，“中兴还在印度的班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研究院，以利用当地研发人才，开发电信增值业务。”“示好”很快奏效，印度媒体称，中兴与印度mcorpglobal成立合资公司将致力于进口电信基础设备，中兴产品将被优先选择。

不可能完成的任务

仅仅是在南亚的胜利显然远远不够，挺进非洲成为了中兴国际化接下来的硬仗。“中兴在非洲有些地方的基础条件很艰苦，一些国家政局不稳，经常发生动乱，比如我们在刚果金的办事处就曾被抢过。”战争频繁是中国企业开拓非洲市场的主要困扰。有的国家政局不稳、战争一触即发，遭遇各种险情是家常便饭。

2007年初，中兴的两名中国员工来到处于多种军事力量割据的索马里。运营商派出接机的两辆车上都载有全副武装的保镖和重机枪，深夜，酒店窗外传来的阵阵枪炮声，一场激战正在上演。不过，这些不能阻止中兴的员工将电信设备和手机卖到非洲最偏远的角落。

2007年，埃塞俄比亚运营商决定将移动网络的扩容铺设全部交给中兴，但从签约到安装、进行调试只有5个月的时间，中兴内部员工将之称为“missionimpossible”(不可能完成的任务)。“按照行业惯例，这样的项目执行周期1-2年，很多欧美设备商认为时间太短了，不敢做这个承诺。”中兴内部人士说。结果，中兴还是在很短的时间内了完成数百个基站的建设。

事实上，这样的结果同样经历了漫长的等待。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，直到2003年才逐渐从埃塞俄比亚电信公司获得gsm扩容、cdma无线接入等项目。起初，埃塞俄比亚电信公司对中兴并不信任，但一些欧美企业在埃塞俄比亚的偏远地区铺设传输网时发现要聘人挖沟、埋电缆等，工程非常复杂，中途决定退出，而中兴的态度是负责到底。2006年，中兴通讯和埃塞俄比亚电信签署了15亿美元的一篮子项目合作协议，建设埃塞俄比亚国家电信网。随着项目的开展，埃塞移动用户数一年之内便增长了4倍，用户渗透率也从之前的1.5%增长到了7%。

埃塞俄比亚自身面临的另一个问题是，当地通信人才严重不足。“为了解决本地人才的难题，我们为非洲的当地员工搭建了培训体系和渠道。”邱未召说，每年都会有大量的外籍员工来到中兴总部进行培训，同时以远程学习和建设当地培训中心等方式多管齐下。”据悉，目前中兴在全球的培训中心覆盖北美、东西欧、南北非、中东、印度、独联体等等，海外员工的培训覆盖率总体达到了80%，而新员工则达到了100%。除此之外，外籍员工的上升空间和待遇也有诱惑力。在埃塞俄比亚，有的本地老员工的薪酬甚至高于当地电信部门的高级管理人员。

决战欧洲

“欧美厂商和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。发展中国家的意义更多在于扩大规模，但利润很低。欧美市场的情况完全不一样，美国的arpu值（averagerevenueperuser，即每用户平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才几美元。”

2006年初，中兴提出mto(跨国运营商)战略，在公司销售体系内部特别设立了多达500人的mto部，这标志着海外战略进入了第四个阶段：高端突破期。一方面发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。

经过几年的摸爬滚打，中兴在全球高端市场初战告捷，尤其是在终端产品上实现阶段性突破。比如中兴手机与美国第一大运营商ver-rizon合作深度定制手机；攻破日本市场，与日本第三大运营商soft-bank合作，并逐步实现了英、法、德等国家的全面突破。

在侯为贵看来，欧洲和美国差不多，运营商要求比较高，需要电信公司拥有当地服务队伍。但是问题是，欧洲当地人力成本很高。为此，他决定在欧美市场采用循序渐进的策略，决不能像印度市场那样一下子放几千人在当地，而是要实现滚动发展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好机会就要钻进去，这是我们在欧美的策略。”“对系统设备而言，在欧美市场有‘看三年，做三年，再三年’的说法。意思是说，到欧美开拓运营商市场，并不是来了就有单可拿，技术并不是第一位的，运营商起码要看厂商三年。很多外派欧美市场的系统销售人员，经常是在一个国家三年都不开张。三年后，如果感觉不错，也不是立马就能拿大单，而是拿一些边缘项目。直到第三个三年，一些全网的大项目才有可能给这个新厂商。而这个时间周期的最终长短，还要看其中是否夹杂着政治因素或者其他难以预料的环节。”一位业内人士说。

事实上，在欧洲市场，中国企业更多扮演着“后来者”的角色，如何克服市场偏见和利润压力，适应当地游戏规则，这是中国企业所面临的最大挑战。2002年，中兴初探英国，了解当地需求和最新电信技术，和英国电信、vodafone等运营商合作，伺机切入高端市场。2010年，中兴在奥地利维也纳设立办事处。之后又与和黄达成战略合作，通过资产共生的金融租赁模式，先后占领奥地利、瑞典和丹麦的大部分电信商用网络市场。

在侯为贵看来，今天的欧洲电信业正经历产业转型和换代的机会，比如lte、40g、gpon、智能手机等，这些新机会让供应商起点趋于同步，而这正是中兴崛起欧洲的好机会。为此，中兴上下已经达成一致，未来的竞争焦点集中在国际大运营商身上，谁能获得大运营商的青睐，谁就会笑到最后。为了占领欧洲市场，中兴采取了运营商建立联合创新中心的做法，比如与沃达丰德国设立研发实验室，主动让运营商更早认识自己。截至2010年底，中兴通讯在欧洲区域常驻人员配置近1500人，其中本地员工整体占比将近50%。中兴通讯计划未来三年逐步提升本地员工占比至70%左右。

挑战重重

侯为贵说，虽然一些西方电信公司在走下坡路，但是真正要把市场，特别是欧美高端市场拿到手依然是非常困难。欧美公司之间虽然也有互相打仗的，但是让中国公司进入，还是让欧洲公司进入，待遇还是不同。另外欧美企业客户关系是长期固定的，要取得高端客户的认可也需要很长时间才能慢慢转变他们的观念。虽然在欧洲大运营商战略中，中兴仍可保持着性价比和灵活作战的优势，可以更好地满足客户的差异化需求。但从目前来看，中兴在无线市场所获得的大运营商的订单还非常有限。“6年前，我们提出要从‘中国的国际化公司’转变为‘总部在中国深圳的跨国公司’”。侯为贵说，“从那时候公司明确规定，内部工作邮件、开会、文件一律要使用英文。单是这个转变，就需要全公司的员工脱胎换骨。如今，公司的卫生间要配备座式马桶，会议室要提供咖啡，餐厅要供应西餐。不过，我们清楚，要成为一个真正的跨国公司需要做出的改变远远不止这些。”

逐步淡出非洲，被中国公司取代，这是一个大趋势。”中兴的内部人士说。

比如，中兴曾经受了美国运营商的考验，无条件退货，使定制手机供应链无形增加了复杂度。“美国运营商的采购体系中那些在产业链上话语权更强的厂商比如苹果会把把压力转嫁给供应商，而没有这样话语权的厂商，困难就大多了。”中兴的一位内部人士说。这是中兴在攻坚高端市场的阵痛。为此，中兴进行了架构调整，现在，针对高端智能机，从研发到采购，都有专门团队负责。

不过，在中兴看来，这只是国际化进程中的寻常事，“中兴每年都有架构的调整，因为每年面对的市场形势都不同。人才本地化、不同文化之间的磨合等等，建立一个全球化运营架构显然不是一蹴而就的，需要不断摸索。这个行业变化如此之快，只要有可能发生的事情就一定会发生，而且比预想的速度更快，唯一的问题是主动地变化还是被动地改变，是你推动了创新，还是你的竞争者通过创新超过了你。”侯为贵说。

《浯溪中兴颂诗和张文潜二首》

作者：李清照

原文：

（其一）

五十年功如电扫，华清花柳咸阳草。

五坊供奉斗鸡儿，酒肉堆中不知老。

胡兵忽自天上来，逆胡亦是奸雄才。

勤政楼前走胡马，珠翠踏尽尘土埃。

何为出战辄披靡，传置荔枝多马死，

尧功舜德本如天，安用区区纪文字。

着碑铭德真陋哉，乃令神鬼磨山崖。

子仪光弼不自猜，天心悔祸人心开。

夏商有鉴当深戒，简策汗青今具在。

君不见，当时张说最多时，

虽生已被姚崇卖。

（其二）

君不见，惊人废兴传天宝，

中兴碑上今生草。

不知负国有好雄，但说成功尊国老。

谁令妃子天上来，

虢、秦、韩国皆天才。

花桑羯鼓玉方响，春风不敢生尘埃。

姓名谁复知安史，健儿猛将安眠死。

去天尺五抱瓮峰，蜂头凿出开元字。

时移势去真可哀，奸人心丑深如崖。

西蜀万里尚能反，南内一闭何时开。

可怜孝德如天大，反使将军称好在。

呜呼，奴辈乃不能道：

“辅国用事张后专。”

乃能念：“春荠长安作斤卖。”

注释：

1、和张文潜：和，依照他人诗词的题材或体裁作诗词。张文潜，北宋诗人，名耒，字文潜，苏轼门下“四学士”之一。

2、五十年功：指唐玄宗（李隆基）在位时间。玄宗在位实际44年，“五十年”为大约数字。

3、华清花柳：花柳，一作宫柳。华清，华清宫，在陕西临潼骊山。

4、咸阳草：咸阳，秦始皇建都之地。

5、五坊：《新唐·百官志：“闲厩使押五坊以供时狩，一曰雕坊，二曰鹘坊，三曰鹞坊，四曰鹰坊，五曰狗坊。”后人指不务正业之人为“五坊小儿”。

6、斗鸡儿：《岁时广记》卷十七引《东城老父传》：“明皇乐民间清明节斗鸡戏，及即位，治鸡坊，索长安雄鸡，金尾、铁距、高冠、昴尾千数，养于鸡坊选六军小儿五百，使教饲之。”此指唐玄宗爱好斗鸡，玩物丧志。

7、酒肉堆：批生活豪华。

8、胡兵：指安禄山叛乱部队。安禄山本营州柳城胡人。史思明亦为胡人。

9、逆胡：指安禄山、史思明。

10、奸雄才：奸诈欺世的野心家。

11、勤政楼：炽名，唐玄宗建，为明皇赐宴设酺之处。全称“勤政务本之楼”。

12、披靡：溃败。

13、传置荔枝：《新唐书·杨贵妃传》：“妃嗜荔枝，必欲生致之，乃置骑传送数千里，味未变，已至京师”。由于骏马兼程急递，诸许多马因递送荔枝而累死。

14、着碑铭德：撰写碑文铭记功德。

15、陋：此指浅俗。

16、子仪：郭子仪，唐代名将，唐玄宗时，累迁朔方节度使，平安史之乱有功，封汾阳王。

17、光弼：李光弼，唐代名将。平安史之乱有功，授天下兵纪都元帅，封淮郡王。

18、不自猜：一作不用猜，猜，此指被猜疑。

19、天心悔祸：上天不欲重复其错误。

20、夏商有鉴：一作“夏为殷鉴。”

21、简策汗青：古时书籍由竹简编成，为便于书写和长久保存，则必须将竹简在火药味上烤干，炙烤时竹简出水如汗一般，故曰汗青。此简策汗青代指史册。

22、张说、姚崇：二人均为唐玄宗时宰相。

23、天宝：唐玄宗年号。

24、国老：告老退休的卿大夫。此指郭子仪、李光弼等平息安史之乱的功臣。

25、妃子：指杨贵妃。

26、虢、秦、韩国：杨贵妃三姊分封之地。

27、羯鼓：乐器，以山桑木为之。状如漆桶，下承以牙床，以两杖击之。唐玄宗素喜音律，尤撤擅长击羯鼓，人称为“八音领袖”。

28、方响：乐器。

29、春风句：指明皇与贵妃击鼓作乐时，使得春风也不敢吹起尘埃。

30、去天五尺：此极言其高。

31、抱瓮峰：即瓮肚峰。

32、奸人心丑：奸人，奸诈之人，此指李辅国等，丑险恶。

33、西蜀万里：安史之乱时，玄宗逃至西蜀（今四川）。

34、反：同返。

35、南内：长安有大内、西内、南内三宫，南内即兴庆迷路，本唐玄宗听政处。安史之乱平息后，玄宗回到长安，肃宗信用李辅务国，迁玄宗于西内，故谓“南内一闭”。

36、将军：指高力士，高力士天宝七年加至骠骑大将军。

37、称好在：好在，好生，莫乱来。

38、辅国用事：辅国，李辅国，玄宗时为阉奴，得肃宗信任，权势日益显赫。用事，当权。

39、张后：肃宗皇后，与李辅国勾结专权，后为李辅国杀。

40、春荠长安作斤卖：此上二句意谓：人们只知道责备唐玄宗宠信高力士、引入杨玉环误国之罪，却不知道责备肃宗宠信李辅国、张后之弊。

赏析：

两首诗是李清照早年和张耒《读中兴颂碑》诗所作。北宋中后期，统治阶级上层发生了居烈的党争。最初的斗争是由王安石派的变法和司马光派的反变法而引起的。延续到后来，两派政治力量你上我下，互相倾轧，大起大落。而一旦执政以后，本派内部又迅速分蘖化，争夺益甚。神宗的动摇，高后的专权，哲宗的无能，纵恿和支持了大官僚之间的争夺，因而，朝延竟成了友欲熏心的官僚们操刀相向的战场。()该诗深刻分析了唐朝之所以会发生安史之乱和唐王朝军队一败涂地的原因，诗中不驻将腐化昏聩的唐明皇和诸般谄媚误国的佞臣一同作了鞭挞，总结历史的教训，而且影射了北宋末年腐败的朝政——君主荒淫无能，臣僚尔虞我诈。用借古喻今的方式来对当权者予以劝戒。表现了诗人对北宋末年朝政的担忧。

运动会通讯稿（一）

那一刻

不愿成为一种阻挡

不愿意让汗水

泪濡上那张脸庞

没有什么可以斟酌

可以来得及盘算在千层万层的阳光照耀之下

当挨浅的当一刻

有很多事情就此决定了

在那样一个别充满了

阳光的早上

汗水是否换来了成功

就在那一刻定下了

运动会通讯稿（二）

没有人问你做得好不好

现实与目标

哪个更重要

成败得失

谁能预料

热血终究要燃烧

世间自有公道

付出总有回报

说到不如做到

要做就做最好

步步高

运动会通讯稿（三）

相信自己做的最好

无所谓成功与失败

只在乎那过程的挥汗如雨

每一次都是新的起点

每一次都是努力的体验

耳边想起震天的呐喊助威声

那是对你拚搏的肯定

每一声都充满热情

每一声都充满激情

任何时刻都不会放弃

那属于自己的每一次机会

因为你相信自己的实力

相信自己做的最好

运动会通讯稿（四）

青春

一张张兴奋不已的面容

一颗颗紧张而激动的心

一阵阵震耳的掌声

一声声助威的呐喊

运动场上

处处激荡着青春的旋律

青春是那有力的一跳

青春是摔倒后爬起，忍痛跑完的全程

青春是领奖台上灿烂的笑容

青春是失败后，站起再努力的勇气

青春是明天更大的成功

华为中兴15年混战

业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突。但是1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整15年。

在承诺不透露姓名的前提下，《商界》记者与华为中兴内部人士进行了深度交流，揭开了双方十几年来心照不宣而又不断上演的暗战……

华为的计谋

1985年初，40岁出头的侯为贵来到深圳，做起了电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元，这就是最初的中兴通讯。

次年，侯为贵用赚来的钱成立了研发小组，专攻交换机领域，最终研发出国内第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，就此进入通信领域并一发不可收拾。

就在侯为贵专心研制交换机时，转业军人任正非乘上了南下深圳的列车。1988年，他和几个人合伙凑了10万元，在一栋居民楼里成立了华为技术有限公司，最初代理了香港一家公司的用户交换机产品，开始走上销售电信设备的路子。

经过两年的积累，华为在沿海区域建立了自己的销售网络，任正非也开始做研发，推出了自己生产的数字程控交换机，凭着已经搭建的销售网络，华为顺利打进电信设备供应商的行列，和中兴站在了同一起跑线。

初次照面双方相安无事。据说当时侯为贵与任正非惺惺相惜，两人多次私下探讨民族通信业该如何崛起。

不过天下大势，合久必分。中兴和华为同样逃不出这个宿命，何况他们身处的是一个潜力巨大、竞争激烈的行业。

1996年，侯为贵决定突破原来产品结构上的单一性，向交换、传输、接入、视讯、电源、移动、光通信等多元化领域扩展；凑巧的是，任正非也在同一年为华为制定了发展计划，在产品结构上同中兴几乎如出一辙，至少有70%的产品是重合的。

同城兄弟头一回有了针锋相对的苗头，开启了此后15年双方激烈混战的大幕。

随即，双方开始紧锣密鼓地排兵布阵。天生“狼性”的任正非组建了一批极具攻击性的销售团队，四处出击，争夺市场；而侯为贵则使出价格利器，用低价俘获人心。

是继续各自为战，还是直接撕破脸皮兵刃相见？任正非分析，同中兴相比，华为在市场占有率、销售渠道及销售规模上都有一定优势，1996年华为销售额为26亿元，而中兴只有6.8亿元，如果主动出击，华为胜算很大。任正非决定给侯为贵一个下马威，令他措手不及。

1998年，在湖南、河南两省的交换机投标会上，华为递交了一份特别的标书。在这份标书上，华为将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并委婉表示华为在性能上远优于中兴。不过令任正非始料未及的是，在投标会的第二天，中兴如法炮制、以牙还牙，全面更换了一份打击华为的标书，最后抢得大额度订单。

任正非会就此认输吗？当然不会。他迅速拿起了法律武器，在河南高院和长沙中院起诉中兴，状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，引来各路媒体争相报道，不明真相的群众纷纷以为中兴在恶意竞争，华为先入为主地打响了品牌维护战。

随后侯为贵奋起反击，也在郑州、长沙摆下公堂，期望“以牙还牙”的法子能再度显灵。最终官司四起双方各赢一半，华为被要求赔偿中兴经济损失180.5万元，中兴被要求赔偿华为经济损失89万元。

首次交锋，华为输了官司交了银子却赢得了品牌和市场。从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元。华为一举奠定自己的王者地位。

中兴的反击

1998年春，由于与高通公司知识产权问题尚未解决，中国联通(微博)第一次cdma95招标项目中途夭折，再次招标时间悬而未定。

是继续保留cdma95项目，还是将重心转攻其他领域？同时打算竞标的中兴和华为，都必须做出战略取舍。

任正非认为，中国联通在短期内很难上马cdma项目，即使几年后再上这个项目，也不会选择相对落后的cdma95，而应该直接选择更为先进的cdma2000。因此，任正非迅速撤掉原来的cdma95小组，转攻cdma2000。同时，多年来与中兴屡次交手的经验告诉任正非，中兴习惯于跟着华为的屁股转，这一次也不会例外。

这个看似无可挑剔的决定却为对手争取到了反击的时间。

机会稍纵即逝！当时全球仅有2000万左右cdma用户，不论技术优势还是市场份额，所有厂商都处于同一起点。如果中兴能顺利拿下cdma市场，不仅能弥补多年来在gsm领域落后华为的遗憾，还能给华为狠狠的一击。

留给侯为贵的，是一个向左走或向右走的选择题，选对了皆大欢喜，选错了则可能全盘皆输。

侯为贵冷静地分析了当时cdma市场：联通肯定会上马cdma项目，而cdma95标准不逊于gsm，从安全性能角度考虑，移动网络不可能不经过cdma95阶段的检验就直接跳到cdma2000，并且即使转向研发cdma2000也需要cdma95标准的积累。

最后，侯为贵决定不再跟随华为，反而继续将重心放在研发cdma95项目上，同时投入小部分资源研究cdma2000标准。

2001年5月，中国联通第一期cdma再次正式招标，最终选用的标准恰恰就是cdma95的加强版！在国内没有竞争对手的中兴，自然轻松中标，一举争得10个省共7.5%的份额。紧接着，凭借一期优势，在2002年11月底联通cdma二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。

中兴的强势反击使得华为两次投标都颗粒无收，这让凡事都要争先的任正非很是郁闷。然而，更令他郁闷的，还在后面。

当时风靡日本的小灵通技术被ut斯达康引进国内后，迅速在全国掀起了一股热潮。网络运营商认为它建网速度快，投资小；用户则觉得它经济方便，同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务。

与此同时，一场关于小灵通技术是否落后的大讨论在业内展开。华为对小灵通技术进行了一段时间的研究后认为，这项技术比较落伍，不出5年就会被淘汰，同时，电信主管部门对待它的政策也不明朗，于是选择放弃。

巧合的是，就在华为宣布放弃小灵通业务的几天后，侯为贵对着全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通。中兴又一次拾起华为丢下的市场精耕细作。

侯为贵做出这样的决定并非意气用事，他认为当时中国移动(微博)的移动业务发展迅速，而中国电信的固话业务增长缓慢，中国电信一直想建一个移动网，小灵通刚好是一个不错的选择。

到2004年年底，小灵通用户已达6000万，基本都是ut斯达康与中兴的天下。当华为幡然醒悟时，中兴不仅已经从中赚取了可观的利润，还建立了牢固的客户关系，华为想插进一脚难于登天。

夺得cdma和小灵通市场后，中兴在市场扩展之路上走得愈来愈顺。2003年，中兴年销售额达到251亿元，而华为年销售额为317亿元。中兴与华为的差距越来越小。

两败俱伤

眼看着中兴在国内cdma和小灵通领域做得风生水起，华为急得像热锅上的蚂蚁。虽然两家公司在产品结构上有很大雷同，但一直以来不论在哪个领域，华为都有着绝对的领先优势，现在中兴竟然在这两个领域远远把华为甩在了后面，这哪是任正非所能容忍的！

当时国内的cdma市场已被中兴和国外巨头瓜分殆尽，而华为手里还握着自己投入巨资打造的cdma2000产品线，鸡养大了，却只能干瞅着不下蛋，任正非不得不另想出路，这一次他瞄准了海外市场。

历来全球通信市场的绝大份额都被欧美系把持，比如爱立信、诺基亚西门子、摩托罗拉、阿尔卡特，多年来他们南征北战，使得整个欧洲、北美洲及东亚市场都被蚕食殆尽。华为要进军海外，唯一的缺口只剩下亚非拉等发展中地区。

为了配合即将上马的海外战略，任正非开始大量招兵买马。2001年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走；（创业  ）东南大学无线电专业30人的毕业班，25人进了华为，这种整班成建制的掠夺性招人频频在各个高校上演。

人马齐备，任正非开始为他的全球霸业做第二轮准备：训练一批嗅觉灵敏、不达目的不罢休的销售人员，为了让这批一线战士心甘情愿地不惜一切代价抢夺市场，任正非制定了一系列颇具吸引力的激励机制，传闻其提成比例就高于行业平均水准5个点左右。

万事俱备，凭借物美价廉的设备优势，华为很快就在这些地方安营扎寨。2002年，华为海外市场收入就达10.5亿元，占总营收比5%左右。

远在深圳的侯为贵心急如焚。

尽管国内小灵通市场一片繁荣，销售和利润都有非常可观的增长，在2002年为中兴贡献了22.89%的份额，但小灵通可能出现发展危机的传言也愈演愈烈。

侯为贵心里清楚，如果中兴丧失小灵通优势，同华为的距离就会越来越远，并且现在的华为还有了海外战场，形势不容乐观。

他决定重拾多年的跟随战略，紧跟华为出征海外，开始新一轮的较量。

2003年，在印度mtnl公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点，几天角逐，所有参与竞标的公司中，中兴排在第二位，华为殿后，中兴夺标几乎毫无悬念。最后，mtnl却出人意料地弃中兴选华为。

对于这个结果，侯为贵心里很不服气，他很快找到了反击点。在mtnl的标书中有这样一行字：参与本次工程竞标的企业必须具有在世界任一地方至少20万线cdma设备供应记录，方能参与竞标。

侯为贵欣喜若狂，华为此前在亚非拉市场拿下的项目都比较小，根本没有20万线cdma设备供应记录，凭什么和中兴抢？随即，侯为贵派人准备了一份中国联通cdma网络建设工程中标公司的统计资料，并明确标注华为不具备相关条件，意欲把华为到手的订单再抢回来。

虽然侯为贵的如意算盘最终落空，不过mtnl接到中兴的材料后特意派出调查小组奔赴华为进行盘查，搞得任正非大为光火。此番交战，双方打了一个平手，都没有要停下来的意思。

2004年，中兴决心进攻尼泊尔市场。纵观当时华为的海外布局，尼泊尔是华为进入最早、费时最多、防卫最严的市场，如果中兴能在这里打开出口，其战略意义非凡。

长期以来，侯为贵奉行技术至上的理念，致使中兴没有一支攻势猛烈的销售队伍，销售并非中兴的强项。侯为贵问自己，中兴的强项是什么？技术、产品！如果具备技术优势的产品，价格还非常低，市场又会有怎样的反应呢？

侯为贵决心破釜沉舟拼死一战，他的底牌除了低价还是低价，在投标会上，他不仅不允许中兴的竞标价格高于华为，还要低上至少1倍！抢到订单和市场才是胜者，亏钱也无所谓。

这种极具赌性的市场动作，令华为连栽了好几个跟头，任正非怒不可遏，甚至动用政治手段向中国驻尼泊尔大使馆递交起诉书，状告中兴屡次采取不正当竞争手段，不过依然难以改变中兴夺走市场的事实。

这种“先变坏再变大”的战火从印度烧到俄罗斯，最后蔓延至整个海外市场。不过这种不计成本的价格恶战也让双方心力交瘁，2003年华为的净利润率为14%，到了2007年这个数字下降到4%，而中兴在2007年的净利润率还不到4%。

3g决战

2008年前后，中国通讯设备商迎来了最敏感的时期——3g前夜。根据全球通信业发展趋势，中国走进3g时代基本没有悬念，但令设备商头疼的是，由于信息产业部迟迟不发牌照，使得标准选择成为一大困扰。

wcdma、cdma2000、td-scdma这三大标准到底如何选择？在未知面前，很多设备商不得不脚踏三只船，中兴和华为也不例外。

双方均在三大标准上有所投入。任正非认为wcdma是欧洲标准，与gsm一脉相承，必定是3g市场最大的蛋糕，为此他不惜投入数百亿美元和几千人的研发队伍专攻wcdma方向，颇有些豪赌架势。如果最后wcdma在牌照上占据优势，华为无疑将再次拉开与中兴的距离。

不过侯为贵也有自己的筹码，继1997年顺利在a股上市后，2004年中兴再次启动资本战略登陆h股市场，为自己募集到大批海外资金，中兴完全有资本从容应战。

面对任正非的豪赌，侯为贵选择中庸之道予以应对：wcdma不放弃，适度投入；依靠cdma95标准大规模商用基础，平稳向cdma2000过渡；td-scdma方面，拉拢业内国字号大唐电信，共同起草td-scdma国际标准，争取政府支持。

2008年7月，中国电信率先抛出270亿元cdma网络招标订单，这是中国电信接下c网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张。当时的c网产业链格局即将面临重新洗牌，原来错失c网发展机遇的华为，希望借此一役重新确立自己的王者地位，而在国内c网市场占有30%份额的中兴，则希望在3g来临之前把盘子做大，不给华为任何可乘之机。

双方陈兵摆阵的同时，一些上不了台面的“偷袭”战也暗自上演。

就在华为和中兴在北京为cdma大订单争得头破血流的第二天，国泰君安发布了一则报告，称华为将在全国范围内大幅赠送设备，“华为在国内cdma市场接近零份额，因此进行大举赠送的行为可以理解，需强调的是，赠送设备未必能获得市场份额”。似乎是为了配合这份报告，当天下午，市场就开始传言华为在此次100多亿元的设备招标中，竟给出了6.9亿元的“地狱价”，仅为报价最高的阿尔卡特朗讯的1/20。

消息出来当天，中兴在a股和h股市场上就全线下挫。侯为贵清楚，华为的招数是要给市场吹风，形成舆论攻势，不过华为更离奇的招数还在后头。

据当时参与竞标的一位业内人士回忆，在出手生猛的华为面前，中兴不得不选择降价更改标书，但一早派出去送标书的工作人员愣是错过了送标时间，“其实是华为派人中途制造意外把人截留了”。

首轮争夺，华为成功将自己在国内cdma市场份额提升到25%。

2009年初，等来了wcdma标准3g牌照的中国联通，迅速发放招标说明，拥有研发及市场优势的华为对这次招标志在必得。招标初期，双方就开始了较量，不仅互放裁员烟雾弹，力图用舆论压制对方，中兴还使出更让人触目惊心的价格屠刀：“0”报价！

但无奈中兴在wcdma领域表现实在一般，最后它仅获得20%的市场份额，而华为则拿到31%份额的订单，华为两战雪耻。

3g大势已定，侯为贵也无心恋战，他再次跟随华为将触角伸向欧洲，抢夺起数据卡业务。当然，侯为贵没忘记带上低价屠刀，在欧洲市场上掀起了一场价格混战，将原本售价200欧元的数据卡降至17欧元，致使华为损失了10亿美元。不仅如此，中兴的高调行为还引来了欧盟对包括华为在内的中国公司进行“三反”调查，令华为差点丧失继续留在欧洲市场的权利。

凭空一声惊雷起，2011年4月28日，华为突然宣布将以侵犯公司数据卡、lte（第四代移动通信系统）专利和商标权的名义，正式在德国、法国和匈牙利对中兴提起法律诉讼。

这样摆上台面的对抗，中兴要如何应对？20小时之后，中兴发表反诉声明称，中兴也以侵犯lte若干重要专利的名义，在国内对华为提起法律诉讼。

事实上，在通信业内，设备商之间相互置换专利已属行规，华为中兴此番如此小题大做，实则为了争夺3g之后更有潜力的4g市场。

这一战，究竟是华为笑到最后，还是中兴能绝地偷袭成功，一切有待揭晓。这对同室操戈了15年的兄弟都还不想停下来。