比亚迪之父王传福：低调中国首富的韧和狂

从贫寒的身世，到中国首富；从一家深圳小厂，到行业翘楚；从电池大王，到汽车大王、新能源大王；从一名普通的中国企业家，到巴菲特眼中“真正的明星”，“比亚迪之父”王传福成长的道路充满传奇和艰辛。正是其身上独有的韧劲和狂性成就了比亚迪的传奇。

9月6日，深圳，经济特区建立30周年庆祝大会上，比亚迪总裁王传福作为深圳优秀建设者代表应邀首先上台发言。在简短的致辞里，他以“荣幸”开始，以“努力”结束。

15年前，王以官办研究所的一位化工研究人员身份南下深圳创业。8年后，他创办的比亚迪汽车成为中国自主品牌汽车的一匹“黑马”。2009年他以财富350亿元名列“胡润百富榜”榜首。

与此相联系的，还有因创建其投资准则而闻名天下的沃伦·巴菲特。巴菲特在2008年出手投资了比亚迪这家“自己搞不懂的企业”。现在，他正计划从千里之外的美国前往比亚迪位于中国的几大基地考察。

眼下，王传福又投资2.01亿元收购西藏扎布耶锂业高科技有限公司18％的股份。在他的计划中，比亚迪在2015年要成为中国第一的汽车生产企业，到2025年成为全球第一。现年44岁的王传福是比亚迪的掌门人，他依旧在扮演着一个不懈的“探索者”的角色。

南下创业

最开始，王传福没有想到会做到现在这么大。1966年，王传福出生于安徽一个普通农民家庭，排行老七。上初中时，由于父母相继去世，王家兄弟姐妹8人的生活陷入困境，哥哥王传方不得不辍学养家。

1983年，王传福考入中南矿冶学院（后更名为中南大学）冶金物理化学系。学校离旅游胜地黄山很近，但他从未去过。“我以前没去黄山，是因为我们都很穷。”在回忆当年的学习经历时，王半开玩笑地说，“现在没去黄山，是因为我们没时间。”

不过，也正是这些让王传福看到了知识改变命运的希望，这使得他更为珍惜来之不易的学习条件。

1987年，王传福考上了中科院北京有色金属研究总院的研究生；1990年硕士毕业后留在该院301室工作；两年后，他被破格提拔为301室副主任；1993年，北京有色金属研究总院在深圳成立了比格电池有限公司，年仅27岁的王传福被破格任命为总经理。

在进入电池行业之后，王传福注意到了一些问题。“从日本进口的电池很贵。”王说，“还要付进口税，交货周期也很长。”为此，他专门研究了其他企业，把它们的电池拆开，了解其制造原理。他说，那是个“经历了大量试验和失败的过程”。

随后的1995年，王传福从亲戚那里筹集了大约250万元，并租了一处2000平方米左右的厂房，带着20多名员工开始生产可充电电池。这就是王所创办的比亚迪公司的起点。但就在当时，比亚迪的目标就是要同索尼和三洋制造的进口电池一争高低。

到2000年前后，王传福领导下的比亚迪已经通过自身在成本上的优势，发展成了世界上最大的手机电池生产商，接着开始为摩托罗拉、诺基亚、索爱和三星等公司设计和生产手机及配件。

2002年，比亚迪已经成为三大可充电（锂、镍和镍镉电池）技术生产领域中的全球四大制造商之一，在中国则是首屈一指。而且王传福强调，与索尼和三洋不同，比亚迪从未面对过召回电池的情况。

这些来之不易的成绩，以及在技术、成本等方面有了更多的积累之后，王传福有了进一步扩大创业的想法。

汽车狂人

王传福在2003年买下了秦川汽车77％的股权，从此进入了汽车制造业。当时比亚迪饱受争议，包括股东、基金方面都有很大的质疑，公司股价下跌近半，没人敢相信，一个做电池的怎么有胆量去做汽车，这对王传福来说是一个考验。

但正如王传福在电池领域的钻研劲，对汽车生产几乎一无所知的他，又开始了埋头学习。（  ）和制造电池的方式一样，比亚迪的汽车生产线也主要是靠自主创新研发。他在策略上试图借鉴在手机电池领域的成功模式，来打造一个新的汽车王国。

此外，从不墨守成规的王传福还作了一个极为大胆的决定，就是自己发展供应链，即“垂直整合”。他认为不要过多地相信传统行业里面的一些观念，比如说传统观念一般都认为汽车业就应该走专业化生产、分工，大规模生产的发展模式，这不一定就适合比亚迪汽车的发展。

2006年10月，一款命名为f3的比亚迪轿车成为中国最畅销的轿车，销量一度超过了大众捷达和丰田卡罗拉等著名品牌。据权威统计数据显示，2009年比亚迪汽车全年总销量高达448397辆，在比亚迪2009年整体高达395亿元的销售收入中，汽车业务上升到53％的比例。

同时，比亚迪还开始研发和销售备有汽油发动机的插电式电动汽车，这也使得比亚迪走到了通用汽车、日产和丰田等跨国车企巨头的前面。f3dm（表示“双模式”之意），16.98万元（优惠补贴之后的价格为8.98万元）的价格低于此前已经在混合动力领域大行其道的丰田普锐斯和雪佛兰volt等电动车的预期售价。

至此，这个曾经备受质疑的后起之秀，已经在生产廉价电动汽车的竞赛上加速前进，超过了规模比它大得多的对手。

低调首富

随着比亚迪汽车销量的不断攀升以及比亚迪新能源车的逐渐上位，王传福和他的团队也得到了丰厚的回报—2009年9月28日，2009年度“胡润百富榜”发布，王传福以财富350亿元名列榜首。同年11月5日，“福布斯中国富豪榜”发布，王传福成为继2009年度“胡润百富榜”之后的“双料首富”。

王传福一向“口气不小”，但他同时又是个行事低调的人，他不穿名牌、不开名车，也很少接受记者采访。“王传福以前是一名技术工程师，他希望通过技术革新使这个社会变得更美好、更健康，财富只是随之而来的东西，并不是王传福追求的全部。”比亚迪新闻发言人王建钧这样表述王传福的财富观。

平时，王传福会工作到深夜11点甚至后半夜，每周工作5－6天。近两年来，他一直保持着这样的“技术工人”状态。每天，他都和其他员工一起到位于公司地下一层的食堂吃饭，更多的时候，他会到车间和工人一起抓研发项目进度。“在中国，我这一代人都是先工作、后生活。”王传福说。

巴菲特的老搭档芒格毫不吝惜自己的赞美，他称王传福是“发明家爱迪生和经营鬼才杰克·韦尔奇的混合体”。而巴菲特则承诺要将比亚迪的电动车推荐给奥巴马。王传福应该获得这份期许。过去6年来，比亚迪已在电动车项目上至少投入了超过10亿元，即使2009年金融危机中，比亚迪仍逆势增加近2万名员工，招收了1000多名大学生。

“我们从不对技术感到害怕。别人有，我们敢做；别人没有，我们敢想。我们始终在做一道证明题，证明技术是可以改变生活、改变世界的。我们想用电池技术加汽车技术，打造出电动车技术，用电动车的技术实现人类绿色的梦想。”王传福说。

2008年，王传福和其他工程师一起住在公司拥有的住宅小区里，他唯一的嗜好是摆弄一辆梅赛德斯和一辆雷克萨斯，而且出于实用目的：他把车上的发动机拆开，看看它们是如何运转的。

在员工眼中，王传福是个彻头彻尾的“技术疯子”，虽然头顶“首富”的光环，但他仍然能待在实验室里。不过，这并不妨碍王传福成为比亚迪的“精神领袖”，在这个由他一手创建的商业王国里，到处都弥漫着浓烈的“王氏风格”，很多员工视其为楷模。这不仅是因为王传福身为老总仍然对每一个技术细节了如指掌，更重要的是，他正带领比亚迪成为一个“颠覆者”。

中国前首富刘永好的财富人生

“食品安全隐患、猪肉价格高居不下、鸡蛋价格上涨……”报纸上连篇累牍的此类报道背后，中国农牧产业隐藏的深层次困境正露出冰山一角。作为中国最大的民营农业企业的掌门人，刘永好在今年的两会提案中，建议政府重视解决工业和农业发展不平衡的问题，出台政策支持农业转型。他以“腾农规划”为题目，阐述应如何以农业龙头企业带动农民，打造新型农业经济体系。

刘永好是上世纪90年代名气很大的中国首富，以猪饲料起家。此后，20多年开疆拓土，入股民生银行，让其一度在资本市场风生水起。涉足房地产、化工行业，更令其积累了充足的资本，而兄弟携手创业、分家，新希望系企业发展壮大的故事一直被商界津津乐道。与其同时代创业的企业家，大多难以逃脱衰落的命运，但新希望持续、稳健的发展势头让其在动荡的商业格局中屹立不倒。更难能可贵之处在于，虽然农业一度的利润不敌其他商业板块，但刘永好却从未放弃。

刘永好将农业确立为新希望的支柱产业。如果将新希望比作一架飞机，那么农业就是机身，金融和地产则是机翼。在企业内部，他宣扬“反哺”理论——“农业有丰有欠，风险大、利润低，应该用金融和地产的高收益支持农业”。目前，新希望有近7万名员工从事农业，只有300名员工服务于地产业务。刘永好至今仍然保留着“下农村”的习惯。他衣着朴素，行事低调，坐在田间，蹲在地头，走进猪圈，与农民拉家常，“我已经在这个行业30年了，喜欢这个行业”。

四川新津，美丽的西南小城，1951年，刘永好出生在这里，兄弟中排行老四。艰难的生活并没有压垮他们求知的欲望和对理想孜孜不倦的追求。上世纪70年代中后期，四兄弟齐刷刷步入大学校门。1982年，他们开办了育新良种场，养殖良种鸡、鹌鹑，仅用五年时间，刘氏兄弟赚到了自己的第一个1,000万。此后，他们将目光瞄准猪饲料，与国际对手正大正面厮杀。“哪里有正大，哪里就有希望”的扩张，奠定了新希望饲料主业的战略布局。1995年，四兄弟划江而治，刘永好旗下拥有21家公司，其中18家是饲料公司，继续以饲料大王征战大江南北。

单飞后的刘永好以南方希望作为传统的饲料产业稳扎稳打，以上市的新希望农业股份有限公司进行多元化投资。短短几年间，他以兼并和收购国营饲料企业、自建新厂的双箭齐发模式实现扩张。虽然饲料业的利润在90年代后期越来越薄，但刘永好有更长远的规划。一方面，到海外建厂为国内饲料业的冬天找寻出路;另一方面，中国农业迄今没有引爆爆发点，国外大规模畜牧业的生产方式是中国产业的未来所在，布局产业链打造规模化养殖大有可为。

后面的这个想法，盘桓在刘永好脑子里已有十年之久。其优势在于，养殖业使用土地少，通过技术和资金，可以实现集中工厂化、规模化，而国外育种、饲料、防疫、治病和市场销售的产业链模式相当成熟。另一方面，作为中国最大的饲料企业，新希望在全国建立了不少示范厂、实验场，有不少养殖专家，具备向产业链上下游延伸的可行性。但是，困难也很明显。以猪肉产业链为例，虽然农村(特别是四川)很多家庭都养猪，但基本以散养为主，企业养猪的成本涉及土地、猪舍、劳动力、饲料等，根本无法与散养成本相比较，当时很多政府资助的养殖场都因亏损不得不关门。

规模化养殖在中国行得通吗?新的机会伴随中国城市化的加速出现了。近年间，农村人口向城市的迁移，直接导致农村散养户急剧减少。农民工进城后提高了肉蛋奶的需求量，约4亿农民从生产者变成了消费者，市场空间的增加改变了定价的机制——大中型养殖企业通过规模化养殖满足市场需求。“城市化、消费结构的变化决定了吃粮食越来越少，肉蛋奶的需求不断增加，而家禽以玉米、大豆为原料，在耕地红线无法触动的前提下，龙头企业带动农民实现规模化、高效率的养殖方式势在必行。”刘永好说。在国家领导人出席的各种场合，他不止一次地就“谁来解决中国肉蛋奶”这个问题发表见解。

从2005年开始，刘永好全力打造养殖产业链——以山东六和为据点，布局鸡鸭等家禽产业链，以四川为基地打造猪肉产业链。“消费禽肉比猪肉更经济，老百姓近年来家禽的消费已经越来越多。另一方面，从养殖的角度，鸡和鸭养殖周期短，饲料转化率高。”“如果从战略布局的角度，家禽和猪肉的产业链相互替代，养鸡的周期只需要40多天，猪肉收购价格低时，企业迅速调剂。”多年扎根农业产业的经历，让他对风险控制极其敏感。

然而，联合农民将新希望打造成世界级的农牧企业，即使对于跟农民打了一辈子交道的刘永好也并不容易。“我们与农民打交道的方式必须与时俱进。”他说。在他看来，进城务工回到农村的农民已经无法满足传统意义上“自由自发，自给自足”的小农经济，他们希望发展成养上百头猪、上千只鸡的小型农业企业的新型“农场主”;另一方面，农民自发地组织成乡村合作社，原来的技术帮助已经无法满足他们的需求，还需要金融服务、引导建立商业组织等社会化的服务。

新希望开创性地发展了“六方合作”的商业模式。所谓“六方”，是指政府、银行、保险公司、金融担保公司、企业、农户，它们构建起“公司+基地+农村合作组织”的规模养殖单元。新希望从生产企业转型为服务企业——提供技术、金融担保、产供销一体化的360度服务体系。刘永好与他的团队开始了中国农业史无前例的创新试验——从原来一家一户向以农业合作和农业企业为龙头的规模化养殖演变。短短四年间，新希望已经形成年产8亿只肉禽和850万头生猪的产业链体系，4万养殖户、10余万农民参与其中，预计2011年新希望农业产业板块的收入将突破600亿元。

过去两年间，胡永忠管理的乐山新希望农牧有限公司开创了新希望农牧事业的新起点——在全国原料成本最高的四川与养殖户合作，实现从生猪养殖到屠宰加工的整条产业链。在当地，他们创新性地采用了合作养殖、合作社适度规模自繁自养的模式，用更低成本控制上游养殖资源，同时通过服务模式，实行从种苗、饲料到兽药、疫苗的全程监管。

在乐山试点的过程中，通过对正大、中粮的模式比较，新希望创新性地将农民的利益与公司利益捆绑在一起。首先，新希望投入巨资建立育种猪核心群和繁育体系，从加拿大引进海波尔原种猪建立主代、父母代的核心群猪场。“将有技术含量的环节交给企业，将程序化的放给农户，有利于迅速扩大规模。”胡永忠说。其次，最大限度地降低农民的风险，做大合作社。（创业  ）由农民投资建立猪舍，新希望的担保公司为农民提供贷款担保，种苗、饲料、药品等都由农牧公司配送。生猪出栏之后，如果行情不好，农牧公司会按照商品猪的成活率付给农户劳务费，让农户不赔钱;当市场行情好时，农牧公司在支付了劳务费之后与农户进行六四分成。“通过融资、技术服务的平台，与农户形成利益关联。”胡永忠说。

短短几年间，通过发展农户，整合中小型猪场，联合大猪场，乐山体系的年出栏猪达到30万头，建立了两个祖代场和一个自动化的父母代场，集团农牧担保贷款额预计今年将达到80亿，预计2014年将达到150万头的年出栏量。

余向前无疑是这种模式的受益者。他是乐山五通桥地区合作社的带头人。30岁的他从事猪生意已经有15年。今年，他放弃与四川巨星合作，将部分生猪养殖转与新希望合作，分别采用新希望的自繁自养模式(引种二杂母猪150头)和合作养殖(1,500头)的模式经营，预计利润将达到100万。“养猪最困难的是疫情和行情低迷。新希望在行情低迷时提供保护价，疫情时提供保险，服务配套还包括担保流动资金、直供饲料和系统技术。”他说。

越来越多农户向余向前的合作社聚拢，从去年的34户增加到今年的54户。最近一个月，又有4户加入。在新希望的试验尝到甜头的余向前再次押注，将所有的生猪养殖转与新希望合作，并计划再加盖一个占地30亩的原种猪养殖场。不同于大型公司一次性大规模投资实现规模养殖的路径，新希望发展的“余向前”式的合作社，它们如星星之火在乐山壮大起来。其生命力在于双方优势互补，各取所需。发展适度规模养殖规避了环保风险。生猪养殖的成本大约70%是饲料，余向前的合作社每年的饲料消耗就是1,000吨左右，新希望联合了余向前这样的大客户。

如果说在刘永好打造的产业链的巨大链条中“余向前们”是一颗颗螺丝钉，那么山东六和等被收购与整合的公司则是紧紧咬合在一起的锁链。2006年前后，仅仅用了100天时间，刘永好就完成了收购六和的全部法律手续，接手六和45%的股份。另外10%的股份用于管理层激励。山东六和是刘永好为新希望布局的另一枚重要的棋子——打造鸡和鸭的家禽产业链。这家公司是农业大省的饲料大王，其培育的密集开发服务模式创造了中国饲料业的客户最高满意度。收购之初，这家企业就建立了包括饲料、屠宰加工、养殖、贸易的完整产业链条，年生产饲料240万吨，销售收入75亿。

“关键是人，要让联合体系中的企业和农民获得利益。”刘永好说。在收购六和、成为董事长之后，他只派了总裁和财务总监，原有的创始人继续做副董事长，负责战略、技术和财务。新希望禽类加工全部由六和承担。短短五年间，六和发展成为拥有262家公司的中国最大禽肉加工公司，年销售收入达到400亿元，生产饲料规模达到1,000万吨。未来五年，这个规模还将翻番。

收购壮大发展，是刘永好农业帝国版图扩张中主要的策略。但他从来不用“兼并”和“收购”这类字眼，而是坚持用“联合”与“合作”，“通过股权、技术、生产模式、经营运作模式的联合，助力新希望打造具有国际影响力的农牧企业。”他说。收购六和的同一年，刘永好再度出手，控股60%收购北京千喜鹤。后者是北京大型生猪屠宰加工、深加工的企业，年屠宰产能达到500万头，与原有的新希望旗下的美好肉食品牌形成联动，负责产业链的后端深加工。

两家工厂收购的生猪绝大多数来源于新希望前端的养殖，这样就构成了从养殖到深加工的闭环，形成了可追溯的食品安全体系。这仅仅是刘永好打造全产业链模式的初衷之一，这个模式兑现了其“为耕者谋福利，给食者造福”的承诺，更承载了中国农村经济社会转型的宏大理想。在他看来，通过科学、现代的养殖手段，可减少饲料浪费，提高养殖效率，防范疫病;借助农企、农社和农户结合的道路，农民有钱可赚，以农业龙头企业引领农村经济增长方式的转变;另一方面，可改善城市肉蛋奶供应不足的局面，让老百姓吃上了放心的肉。对企业而言，从种苗、饲料、养殖、屠宰到深加工，整个产业链的每个环节的累积增值达到最大，通过产业链的互补增强了企业抗风险的能力。

近年来，刘永好的注意力更多地集中在产业链的延伸和拓展上。在终端领域，前期投资“乐客多”、在上海试水“滋生活”鲜肉连锁店后，刘永好入股北京新发地农产品批发市场，成为第三大股东。后者是中国最大的农产品交易市场，年交易额达到360亿元。与此同时，他还开始布局种植业，虽然涉及土地流转，实现规模种植仍然没有出现商机，但刘永好已经开始在粮食收储和生产体系上“做文章”，宣布在辽宁投资50亿元，发展包括以辽宁中稻为主体的大米精深加工、一家从事玉米收储的企业以及生猪养殖。

越来越多的热钱进入农业。刘永好的竞争对手名单中不乏互联网精英、成功的实业家和房地产开发商，但他看起来在竞争中游刃有余，“农业的发展大机会已经来临，农业产业的发展模式变革势在必行”。新希望正在以厚积薄发之力频频出手。仅2010年一年，刘永好就完成了8个国家级的龙头企业股权合作，还有几十家市县级的龙头企业。

看似“大跃进”的背后，是一次次的反复论证。多年商战的历炼，让刘永好对“机会”敏感而谨慎。这源于其投资房地产、化工、乳业等非农业领域时培养的习惯。每当新机会出现，他总是自己查资料，面访业内专家，组织团队一而再、再而三地反复“批判”。熟悉他的人说，刘永好是能赚十块就绝不赚九块半的人。不过，他时刻准备踩下刹车：“批判式的项目认证方法，批判的最终目标是把我说服了。”

超越比亚迪成为动力电池“独角兽”，解密宁德时代之父曾毓群

文/清如

【人物名片】曾毓群，宁德时代创始人。

2018年6月11日，宁德时代在深交所挂牌上市，曾毓群成为媒体关注的焦点，其实，成功的背后离不开其不断挑战自我、超越自我的勇气。

从工程师到创业者

曾毓群出生于宁德市蕉城区，是一名普通的农家子弟。从上海交通大学船舶工程系毕业后，他进入一家国企工作。

没想到三个月后他就辞去“铁饭碗”，加入东莞新科电子厂（sae旗下制造基地）。在当时，出身寒门的他做出这个选择，需要莫大的勇气。

在东莞新科电子厂，曾毓群担任工程师，一干就是十年。凭借出色的专业能力和胆识，他31岁时便成了最年轻的工程总监，深受直属上司陈棠华的赏识。

有一天，sae执行总裁梁少康找到曾毓群让他负责考察一个电池项目，曾毓群考察过后写了一份报告，论证了做电池的确有可行性。

随后，梁少康透露了真实目的：拉他一起做电池。一开始曾毓群并没答应，后来在梁少康、陈棠华的多次劝说下，几个人决定一起创业。

1999年，梁少康、陈棠华、曾毓群等人共同组建新能源科技有限公司（amperex　technology　limited，简称atl），并在广东东莞成立了首家工厂。

创业初期，条件非常艰苦，曾毓群亲自动手试验，甚至通宵达旦地工作。经过详细的市场调查，他们决定将产品方向定为聚合物软包锂电池。

生产聚合物锂电池

曾毓群他们认为，一方面，圆柱、方形等形态电池已经是日企的天下，很难与其竞争；另一方面，电子产品对电池的规格要求不同，而软包电池形态相对自由，更符合未来的新需求。

确定方向后，曾毓群从美国贝尔实验室手中购买了聚合物锂电池的专利。

但是，在试制时，他们发现按贝尔实验室配方做出来的电池存在一个致命的缺陷——反复充放电后，电池会鼓气变形，以至于不能继续使用。而专利授权人也无法解决这个问题。

曾毓群十分焦虑，募集的250万美元创业资金已经花去大半，可产品却不能使用。他苦思闷想，推测问题可能出在电解液成分上。

锂电池能使用的温度上限是85℃，而贝尔实验室的电解液中有些成分沸点为93℃，非常接近锂电池温度上限，这会不会有关联呢？

他和团队成员讨论过后，立刻联系电解液生产企业，弄出了七个新配方，排除了低沸点的化学物质。两周后，根据两个新配方做出来的电池没有出现鼓气现象，atl成功实现量产。

2002年，atl实现整年盈利。2003年，atl获得2500万美元b轮融资。

进军汽车电池行业

2011年，客车新能源车市场初具规模，曾毓群瞄准时机，将atl的动力电池团队完全独立出来，成立宁德时代新能源科技有限公司（catl），进军动力电池行业。

与宝马的合作是宁德时代发展历程中的关键节点。2012年，宝马打造华晨宝马之诺1e时，要在国内寻找电芯供应商，曾毓群成功抓住了这个合作机会。

但是挑战才刚刚开始。宝马提供了一本800多页的动力电池生产标准说明书，给曾毓群团队带来不小的压力。但是曾毓群毫不退缩，无论如何也要攻克难关。

为了解决三元电芯的过充问题，产品研发团队先后尝试了二十多种方案。一遍又一遍的设计，模拟，测试，推翻，再设计……最终诞生了一项颠覆国内锂电行业的技术成果。

经过两年多的测试和运营，宁德时代的电池性能和质量获得了宝马的认可。

有了宝马的背书，其他客户合作自然水到渠成，北汽、吉利、长安等企业也相继将宁德时代作为其供应商。

宁德时代新版招股书显示，2017年宁德时代动力电池出货量高达12gwh，稳居全球第一。

2018年6月11日，宁德时代在深交所成功上市。据悉，曾毓群表示今后将加大创新研发力度，以应对行业不断变化的竞争态势。

来源：南财专访

比亚迪王传福：从电池大王到汽车大王，韧和狂成就比亚迪传奇

文/清如

【人物名片】王传福，比亚迪股份有限公司总裁。

1995年下海创业，7年后成为中国第一的充电电池制造商；

2003年进军汽车行业，6年后登上中国首富的宝座。

这是王传福创造的传奇。他身上的那种韧劲和狂性，成就了营收千亿的制造王国。

一、下海创业

王传福是真正的草根出身，父母撒手人寰，哥哥王传方挑起家庭重担，经济拮据。这些苦难磨砺了王传福坚韧的意志，他努力读书，考上了中南矿冶学院，跳出农门。

大学期间，王传福一心扑到学业上，成绩名列前茅。之后，他进入北京有色金属研究院读研，参与动力电池相关项目的研究，为日后创业打下坚实基础。

上个世纪九十年代，大哥大红极一时，王传福判断未来电池行业大有可为，决定下海创业。1995年，“比亚迪”应运而生。

在原料上，他和供应商共同制定方案，降低成本，比如提高国产钴的品质，以代替昂贵的进口钴；在生产上，他坚持自主研发，将所有的工序进行拆解，每一道工序都由人工完成。

这种对于技术的痴狂，对于品质的执着，让比亚迪电池迅速占领市场。2003年，比亚迪就成为国内第一、全球第二大手机电池制造商。

然而，王传福的野心不止于此，他做出了一个惊人的决定——进军汽车行业。

二、汽车狂人

王传福要造车的消息，很快遭到各界的嘲笑和质疑，但是他不为所动，“我干这件事是坚定不移的。”

万事开头难，刚开始由于缺乏经验，王传福交了不少学费。他曾斥巨资请日本企业开了模具，后因不符合市场审美而全部砸掉，损失上亿。

为了突破技术难关，王传福一口气买了50多辆丰田、宝马、大众等汽车来拆解，然后对零件进行测量、分解、检测，由此造出了第一辆比亚迪汽车。

尽管初期饱受“山寨”争议，但是王传福不管不顾，继续深入专研，于2007年在传统内燃机动力技术上取得了三项突破，“涡轮增压、双离合变速、缸内直喷”，比亚迪一举挤进民营汽车前3强。

短短4年就在汽车行业占据领先地位，王传福吸引了“股神”巴菲特的目光。2008年，巴菲特入股比亚迪，轰动业界。2009年，王传福以350亿元的身价问鼎中国首富。

不难发现，王传福的成功源于他的那种韧劲和狂性，而他也将这种精神浇筑到企业管理当中。

三、企业管理

作为比亚迪的掌舵者，王传福有着过人的胆识和谋略，公司的每一个重大决策都由他拍板，“我的决策有98%以上都是正确的吧。”

他实行简单明了的垂直管理，研发中心和市场部这两个部门直接由王传福负责，避免中间层产生的信息传达失误，即“非复印式管理。”

“如果意见一层层地下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了”。

与此同时，对于生产工艺，王传福严格把控。不同于其他以管理为主的企业家，王传福是一位技术型企业家，他会亲自查看每个工艺的改造、每个项目的设计，精益求精。

而在用人方面，王传福坚持“重用大学生”的原则，自己培养工程师。他认为，对于工程师，要使其产生文化认同，追随企业理念，才能充分发挥他们的主观能动性。

比亚迪2017年财报显示，比亚迪2017年营业收入高达1059.15亿元。现在，王传福正朝着更宏伟的目标奔跑：在2025年实现万亿元营收。

来源：南财专访